没有十全十美的组织。在最好的情况下，一个组织机构只不过是不会引起麻烦而已。但是，在设计组织的基本构成单位并把它们结合起来时，最常见的毛病是什么呢？组织中最常见的严重缺陷的症状又是什么呢?

第一、结构不当的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多

组织的一条基规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。每增加一个层次，就会使保持共同方向和互相理解更加困难一些。每增加一个层次、就会使目标歪曲而注意力分散的可能性更大。在数学的“信息论”中有一条规律：在通信系统中，每增加一个中继站，就会使“信息”减半而“噪声”加倍。在一个组织中，任何一个“层次”都是一个“中继站”。链条中的每一环，都增加了紧张程度并造成一种惰性、摩擦和松弛的根源。

企业，特别是大型企业，每増加一个层次，就会使培养未来的管理人员更加困难一些。之所以会这样，主要是由于以下两个原因：

一是必然会使管理人员从基层向上提升的时间更长；

二是使得从这条渠道提升上来的人员更易于成为专业人员而不是成为经理人员。

目前，在某些大型公司里，从第一线的监工到公司总经理之间有12个，甚至15个层次。假定一个人从25岁时开始担任第一线的监工，在每个层次只花费5年的时间(这两者都是最乐观的估计)那么在他可能被考虑担任公司总经理时，将要达到80岁或90岁。而通常采用的一种“治疗方法“——为某些挑选出来的年轻“天才”或“王储”另设一条特别的晋升阶梯，却如同这种疾病本身一样不好。

一个组织到底要多少层次，可以从西方世界最古老、最庞大和最成功的组织即天主教会的例子中看出来。在教皇和最基层的教区神父之间只有一个权力与责任层次，即主教。

第二、结构不当的第二个最常见的症状，是组织问题的重复发生

一个组织问题刚刚被认为已经“解决”，它立即又以一种新的形式重新发生。在制造公司中，一个典型的例子就是产品开发。市场营销人员认为产品开发应该归他们管，而研究与开发人员则同样地坚信应该归自己，但是无论把这项工作交给哪一个部门，都只会造成重复发生的问题，事实上，无论放在这两个部门中的哪一个部门，都是错误的。在一个需要创新的企业里，产品开发是一项关键活动和产生收益的活动。它不应从属于任何其他活动，而应该作为一个独立的创新部门受到重视。

组织问题的重复发生，表明了把“典型职能”或“参谋与直线”这些传统的“组织原则”不加思考地加以应用（的结果）。正确的解决办法是做出正确的分析一关键活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析。如果一个组织问题再三地重复发生，那就不能用在纸上改画组织图这样的机械方法来处理了。它表明缺乏思考、缺乏明确性、缺乏理解。

第三、同样普遍并同样危险的一种症状是组织机构使关键人员的注意力放在不恰当的、不相关的次要问题上

组织应该使人员的注意力集中在重大的企业决策、关键活动和绩效与成果上。如果不是这样，而是使人们去